00:53
:: www.mococa24horas.com.br ::
:: Por Artur Lopes ::
Manter um negócio funcionando e prosperando ainda é um enorme desafio. De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (Sebrae)[1] embora as estatísticas de mortalidade empresarial estejam melhorando, pois de 1998 a 2007, as taxas de mortalidade caíram em todos os perfis de comparação: no primeiro ano, de 35% para 27%; no segundo, de 46% para 38%; no terceiro ano de atividade, de 56% para 46%; no quarto ano, de 63% para 50% e no 5º ano de atividade, de 71% para 62% não há muito a comemorar.
Em suma, segundo as estatísticas mais atualizadas, de cada 100 empresas abertas apenas 73 delas estarão abertas no primeiro ano e, ao final do quinto ano, somente 38 continuarãoem atividade. Trata-se de um índice de mortalidade elevadíssimo.
Ao contrário do que se pensa por aí, levar um negócio adiante é tarefa das mais difíceis e requer muita habilidade, não só técnica, mas também uma boa dose de equilíbrio emocional e paixão pelo que se faz.
Muito embora a situação esteja melhorando as estatísticas ainda são duras e os números mostram um cenário difícil para o empresário brasileiro.
Fugir de situações de crise é uma característica nossa. De uma forma ou de outra, encontramos maneiras de nos salvar frente a um desconforto. É o nosso instinto de sobrevivência que fala tão alto em alguns momentos.
Com as empresas o comportamento é o mesmo. De uma forma bem simples, sabemos o que temos de fazer: reduzir despesas e aumentar receitas. Mas, então, por que tantas firmas quebram? Porque o problema não é o que deve ser feito, mas como o fazer.
As formulas simplistas num cenário conturbado não tem a menor chance de êxito, é necessária uma estratégia bem mais refinada que vá aumentar, de maneira sustentada, o faturamento e diminuir custos sem deprimir qualidade.
Nada é fácil, toda reestruturação demanda muito trabalho e energia.
É preciso – para sair da crise – gerar lucro em quantidade suficiente para amortizar o passivo da operação.
Como não há mágica nesse processo de turnaround é imperativo que o endividamento de curto, curtíssimo e médio prazos seja renegociado pois, do contrário, a operacionalidade fica comprometida e a empresa não decola.
Normalmente, a crise traz um cenário de confusão, já que, uma vez instaurada, abala as estruturas internas da empresa. Há um descuido com determinados controles, a interlocução fica prejudicada, cada departamento quer ter o protagonismo das soluções, enfim, o ambiente torna-se tumultuado debilitando a organização. O resultado dessa fragilidade é a dispersão de esforços e a inversão das prioridades.
Dessa forma, o foco de todas as atenções para conseguir sucesso em um processo de reestruturação é a convergência adoção de medidas multidisciplinares e coordenadas com o propósito de ampliar os resultados e aliviar o caixa evitando o seu estrangulamento.
Para que o trabalho dê êxito, não basta apenas alongar a dívida. Se o negócio gera resultado negativo, o débito nunca poderá ser pago. Igualmente, não adianta recompor a margem se não houver matéria-prima para seu giro porque os credores desejam receber imediatamente o que é devido.
É inócuo lançar novos produtos, se há gargalos de produção e, por fim, é um tiro no pé buscar volumes maiores de venda, se não existe uma gestão adequada de suprimentos.
Ou seja, a reestruturação de uma empresa demanda ações diversificadas e concomitantes. Toda reestruturação – para ser bem sucedida – deve ser concebida como um processo multidisciplinar que abrange o conhecimento e a atuação de diversos especialistas externos ou de todos os departamentos da companhia.
Além de envolver todas as áreas, é preciso que as ações sejam coordenadas, num verdadeiro trabalho de equipe, pois uma ação repercute na outra e se não houver harmonia não se alcançará resultado algum.
Cada medida é como o dente de uma engrenagem que deve se imbricar no outro para que a máquina possa funcionar.
Momentos de crise exigem a revisão de procedimentos da empresa como um todo! O negócio tem de ser desenhado sobre outras bases, nas quais o foco deve ser a obtenção ou ampliação do lucro operacional e o desafogo do caixa.
Ou melhor, não é necessário apenas ter lucro, é preciso que ele seja suficiente para dissolver o passivo. Para isso, planejamento é o caminho.
Pela minha experiência como consultor, afirmo que o processo de melhoria de uma empresa é uma viagem que só tem começo e nunca um fim. Isso por que é sempre possível aperfeiçoar a operação, tornando-a melhor e mais lucrativa.
Artur Lopes é advogado, foi secretário executivo do Conar – Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária, atua como gestor financeiro há mais de 17 anos, e autor do livro “Quem matar na hora da crise? – como resgatar a sua empresa e fazê-la crescer”, lançado pela Editora Évora.
Em suma, segundo as estatísticas mais atualizadas, de cada 100 empresas abertas apenas 73 delas estarão abertas no primeiro ano e, ao final do quinto ano, somente 38 continuarão
Ao contrário do que se pensa por aí, levar um negócio adiante é tarefa das mais difíceis e requer muita habilidade, não só técnica, mas também uma boa dose de equilíbrio emocional e paixão pelo que se faz.
Muito embora a situação esteja melhorando as estatísticas ainda são duras e os números mostram um cenário difícil para o empresário brasileiro.
Fugir de situações de crise é uma característica nossa. De uma forma ou de outra, encontramos maneiras de nos salvar frente a um desconforto. É o nosso instinto de sobrevivência que fala tão alto em alguns momentos.
Com as empresas o comportamento é o mesmo. De uma forma bem simples, sabemos o que temos de fazer: reduzir despesas e aumentar receitas. Mas, então, por que tantas firmas quebram? Porque o problema não é o que deve ser feito, mas como o fazer.
As formulas simplistas num cenário conturbado não tem a menor chance de êxito, é necessária uma estratégia bem mais refinada que vá aumentar, de maneira sustentada, o faturamento e diminuir custos sem deprimir qualidade.
Nada é fácil, toda reestruturação demanda muito trabalho e energia.
É preciso – para sair da crise – gerar lucro em quantidade suficiente para amortizar o passivo da operação.
Como não há mágica nesse processo de turnaround é imperativo que o endividamento de curto, curtíssimo e médio prazos seja renegociado pois, do contrário, a operacionalidade fica comprometida e a empresa não decola.
Normalmente, a crise traz um cenário de confusão, já que, uma vez instaurada, abala as estruturas internas da empresa. Há um descuido com determinados controles, a interlocução fica prejudicada, cada departamento quer ter o protagonismo das soluções, enfim, o ambiente torna-se tumultuado debilitando a organização. O resultado dessa fragilidade é a dispersão de esforços e a inversão das prioridades.
Dessa forma, o foco de todas as atenções para conseguir sucesso em um processo de reestruturação é a convergência adoção de medidas multidisciplinares e coordenadas com o propósito de ampliar os resultados e aliviar o caixa evitando o seu estrangulamento.
Para que o trabalho dê êxito, não basta apenas alongar a dívida. Se o negócio gera resultado negativo, o débito nunca poderá ser pago. Igualmente, não adianta recompor a margem se não houver matéria-prima para seu giro porque os credores desejam receber imediatamente o que é devido.
É inócuo lançar novos produtos, se há gargalos de produção e, por fim, é um tiro no pé buscar volumes maiores de venda, se não existe uma gestão adequada de suprimentos.
Ou seja, a reestruturação de uma empresa demanda ações diversificadas e concomitantes. Toda reestruturação – para ser bem sucedida – deve ser concebida como um processo multidisciplinar que abrange o conhecimento e a atuação de diversos especialistas externos ou de todos os departamentos da companhia.
Além de envolver todas as áreas, é preciso que as ações sejam coordenadas, num verdadeiro trabalho de equipe, pois uma ação repercute na outra e se não houver harmonia não se alcançará resultado algum.
Cada medida é como o dente de uma engrenagem que deve se imbricar no outro para que a máquina possa funcionar.
Momentos de crise exigem a revisão de procedimentos da empresa como um todo! O negócio tem de ser desenhado sobre outras bases, nas quais o foco deve ser a obtenção ou ampliação do lucro operacional e o desafogo do caixa.
Ou melhor, não é necessário apenas ter lucro, é preciso que ele seja suficiente para dissolver o passivo. Para isso, planejamento é o caminho.
Pela minha experiência como consultor, afirmo que o processo de melhoria de uma empresa é uma viagem que só tem começo e nunca um fim. Isso por que é sempre possível aperfeiçoar a operação, tornando-a melhor e mais lucrativa.
Artur Lopes é advogado, foi secretário executivo do Conar – Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária, atua como gestor financeiro há mais de 17 anos, e autor do livro “Quem matar na hora da crise? – como resgatar a sua empresa e fazê-la crescer”, lançado pela Editora Évora.
